1. Спланирован road map для разработки игры
2. Определены эталонные задачи для story points
3. Внедрены acceptance criteria для каждой фичи
4. С помощью poker planning оценены все фичи игры в story points
5. Создан Burn-up Chart для отслеживания прогресса проекта
6. Внедрена практика регулярных grooming и planing сессий
7. Внедрены регулярные ретроспективы
8. Внедрена сессия по управлению рисками
9. Выделена роль product owner и scrum-master
10. Изменён формат еженедельных Lead Meet встреч

Новая игра Evolution Idle Tycoon запущена в плановый срок 3 месяца.

Что и когда было сделано?

С чем возникли основные трудности?

1. Не хватало проактивности членов команд для достижения результатов по задачам, целям спринтов и контрольным точкам. Часто вместо результата команды выдают причины, почему результат отсутствует
2. Не хватало навыка формулирования целей. Часто при планировании спринта команды формулировали амбициозные цели, из которых достигалось от 25 до 50%. Проработка достижимости поставленных целей также была низкой
3. Сложно было декомпозировать проектные задачи, чтобы с одной стороны они не были слишком простыми, с другой стороны — слишком сложными
4. Сложно было «разговорить» руководителей проектов и членов команд, чтобы они открыто делились своими болями и идеями
5. Сложно было до всех донести суть экономических показателей, чтобы корректно зафиксировать каждый экономический параметр, т.к. не хватает единого понятийного аппарата

Как я их решал?

1. Фиксировал блокеры в каждом спринте в каждой команде, которые потом обсуждали на ретроспективе и вместе с командами делали выводы как не допустить подобных ошибок в будущем. Разрабатываю систему финансовой и нефинансовой мотивации. Привлёк партнёра для развития лидерских качеств у руководителей проектов
2. Заранее стали готовиться к планированию спринта. Появились новые сессии обсуждения целей руководителя проекта (РП) и куратора, после чего РП берёт 2-3 дня на проработку достижимости поставленных целей и только после этого приносит цели в команду на планировании спринта
3. Показывал своим примером как важно не скрывать проблемы и говорить то, что есть на самом деле, называть происходящее своими именами. С уважением и вниманием относился к каждому члену команд.
4. Сделал форму внесения данных для новых идей, в которой с примерами пояснил что означает каждый экономический показатель, проводил индивидуальные сессии, на которых объяснял суть.

Что мне помогало?

1. Поддержка руководства на высшем уровне
2. Мой опыт работы в Яндекс.Деньги, в том числе уважительное и тактичное отношение ко всем участникам
3. Поддержка моих партнёров

Немного о самих проектах

1. Снижение себестоимости продукции за счёт модернизации производства
2. Увеличение продаж одного из видов продукции, поиск новых рынков сбыта
3. Внедрение информационных систем
4. Вывод новых продуктов на рынок
5. Организационные проекты по повышению внутренней эффективности

1. Составлен и приоритизирован список "болей" руководителя фонда и команды, чтобы определить высвобождение от каких задач даст дополнительный ресурс для развития
2. За первый месяц был внедрён новый процесс по работе со сборами. Определены типы сборов и чек-листы по каждому типу с ответственными. Оказалось, чтобы сбор на ребёнка был закрыт, команде нужно выполнить 46 небольших задач от сбора документов до благодарностей спонсорам и закрытия документов
3. Запустил изменения в организационной структуре фонда. Выделил одного сотрудника на позицию операционного директора, другого - на позицию директора по внешним коммуникациям
4. Внедрил Битрикс24, где регулярно отслеживал актуальность задач
5. Запустил регулярные планёрки (стендапы) с командой фонда, где все участники за 30 минут обменивались оперативной информацией о ходе работ, что повысило прозрачность и скорость работы
6. Разработал финансовую модель фонда, на основе которой появилась возможность осознанно принимать решения, связанные с заработной платой сотрудников и наймом новых
7. Разработал должностные инструкции для всех ключевых ролей
8. Провёл 3 ретроспективы по итогам работы и вместе с командой выработали 9 решений по улучшению внутренней деятельности фонда

1. Проведены очные первичные интервью в офисе клиента со всеми руководителями направлений, по итогам которых зафиксированы цели, роли, показатели, основные шаги каждого процесса
2. С каждым руководителем направления проведены от 3 до 5 интервью в удалённом режиме для описания бизнес-процессов по технологии SIPOC с ближайшими зонами развития
3. Проведено картирование процессов на основе принципов бережливого производства и сформированы Карты Создания Потока Ценности (КСПЦ)