Управленческая практика

Как крупный девелопер создал единый проектный офис

Клиент: Крупный девелопер
Отрасль: Девелопмент и строительство
Период: 2025

01 / ЗАПРОС

Задача

Ввести общие правила работы с проектами во всех регионах и создать внутренний проектный офис.

Крупный девелопер развивает проекты в разных регионах. При этом каждый руководитель опирался в основном на собственный опыт: единых правил запуска и ведения проектов не было, подходы отличались от региона к региону, а успех часто зависел от личного участия руководства.

Компании были нужны общие термины, правила и документы, которые можно использовать во всех регионах.

02 / КОНТЕКСТ

Исходная ситуация

В разных регионах проекты вели по-разному. Клиенту были нужны общие правила и внутренний проектный офис.

03 / РАБОТА

Как проходила работа

Zver Project изучил, как в компании ведут проекты, подготовил рекомендации и провёл двухмесячную школу для 29 руководителей. Новые правила проверили на команде, которая готовила выход в новый регион.

Иван Зверев работал в составе внешней команды консультантов. Он изучал, как в компании ведут проекты, проверял причины выявленных проблем и готовил рекомендации.

На первом этапе Иван провёл интервью и опрос 33 сотрудников. Выяснилось, что в компании нет единых ролей и правил, руководителям не хватает общих навыков и внутренней поддержки по работе с проектами.

После диагностики Иван подготовил и провёл двухмесячную школу руководителей проектов для 29 участников. Обучение состояло из восьми занятий и строилось на реальных проектах компании. На каждом занятии участники применяли новые инструменты к своей работе, выполняли домашние задания, а в финале защитили планы управления своими проектами.

На занятиях участники разобрали:

жизненный цикл проекта от запуска до завершения;
роли и зоны ответственности;
паспорт и план проекта;
реестр рисков;
карту заинтересованных сторон;
план коммуникаций;
отчётность по статусу;
правила регулярных встреч;
критерии выбора классического, гибкого или гибридного подхода.

Отдельно Иван помог запустить команду из сотрудников разных функций для выхода в новый регион. В течение двух месяцев он сопровождал планирование, короткие ежедневные встречи, ретроспективы, показы результатов и разбор текущих сложностей.

04 / ИТОГ

Результат

В компании появился проектный офис, единые правила и набор проектных инструментов. Руководители подготовили планы управления своими проектами и смогли продолжить работу самостоятельно.

После обучения компания создала внутренний проектный офис. Он начал вести реестр проектов, поддерживать руководителей, контролировать статусы и развивать собственные стандарты проектного управления.

Участники школы получили единый набор инструментов и общий язык для работы с проектами. Все 29 руководителей подготовили и защитили планы управления реальными инициативами компании.

Через год руководитель проектного офиса подтвердил, что офис продолжает работать. Гибкие практики стали использовать для проверки новых идей и задач, по которым заранее нельзя составить точный план.

В результате компания получила внутренний проектный офис, единые правила и обученных руководителей, способных самостоятельно запускать и вести проекты.

05 / ПОДТВЕРЖДЕНИЯ