Как ПСК «Геодор» с нуля запустила систему управления проектами

ПСК «Геодор» — производственно-строительная компания из Саратовской области, которая производит и продаёт геосинтетические материалы для различных направлений строительства.

В начале 2022 года коммерческий директор решил упорядочить работу в продажах. Инициативы появлялись и выполнялись без общего плана, единых правил и понятных приоритетов.

Работу решили организовать через проекты: для каждой важной инициативы определить цель, результат, ответственных, этапы, ресурсы и порядок контроля.

На уровне компании также были поставлены задачи:

• увеличить количество активных проектов;
• сосредоточить ресурсы на наиболее приоритетных инициативах;
• снизить зависимость проектов от постоянного участия руководства;
• сделать сроки, статус и результаты проектов понятными руководству;
• регулярно проверять ход приоритетных инициатив.

На старте в компании отсутствовали:

• единый реестр проектов;
• общие правила приоритизации;
• описанные этапы проекта от идеи до завершения;
• единый порядок запуска новых инициатив;
• регулярный процесс контроля;
• внутренний проектный офис.

Работу разделили на два уровня:

• 1. управление портфелем проектов;
• 2. управление реализацией отдельных проектов.

На уровне общего списка проектов ввели правила отбора, выбора приоритетов и контроля.

Для отдельных проектов определили этапы и контрольные точки. Внутри команд использовали короткие циклы планирования и регулярные встречи.

Единый список проектов и приоритеты

В апреле 2022 года провели 20 индивидуальных встреч с сотрудниками. На них собрали сведения о действующих проектах, новых идеях и других инициативах, которые раньше не рассматривались вместе.

По результатам работы были:

• определены инициативы, которые нужно вести как проекты;
• сформирован единый реестр проектов;
• введены правила приоритизации по экономическим показателям;
• подготовлена форма для внесения новых проектных инициатив;
• добавлены пояснения и примеры расчёта экономических показателей;
• создан Проектный комитет;
• определён порядок рассмотрения и принятия решений по проектам.

Этапы проекта

В мае описали единые этапы проекта:

• идея;
• технико-экономическое обоснование;
• предпроект;
• реализация;
• оценка окупаемости;
• завершение.

Для приоритетных инициатив были назначены руководители проектов и определены зоны их ответственности.

На заседании Проектного комитета был представлен и защищён первый паспорт проекта.

Запуск пилотных проектов

В июне стартовал первый проект и была проведена первая регулярная встреча проектной команды.

К августу в компании были запущены шесть пилотных проектов, связанных с:

• модернизацией производства;
• снижением себестоимости;
• развитием продаж;
• поиском новых рынков;
• выводом новых продуктов;
• внедрением информационных систем;
• внутренними организационными изменениями.

Для управления проектами компания приобрела лицензии и настроила Битрикс24.

В Битрикс24 создали отдельные пространства и Scrum-доски для проектов. На них были видны задачи, ответственные и текущий статус.

Правила работы проектных команд

Для каждого проекта определили этапы, контрольные точки и ожидаемые результаты.

Внутри проектных команд использовали:

• подготовку и разбиение крупных задач на части;
• месячные циклы планирования;
• короткие статусные встречи два раза в неделю;
• Scrum-доски;
• диаграмму оставшегося объёма работы;
• демонстрации результатов;
• ретроспективы;
• фиксацию и разбор препятствий.

Демонстрации результатов проводились в онлайн-формате с участием представителей компании.

На ретроспективах команды обсуждали прошедший цикл, повторяющиеся проблемы и конкретные изменения в работе.

Сопровождение руководителей проектов

После запуска проектов Иван регулярно встречался с их руководителями и разбирал ход работы.

Руководители проектов получали поддержку при:

• формулировании целей;
• проверке достижимости запланированного результата;
• разбиении крупных задач на части;
• подготовке к планированию;
• выявлении и обсуждении препятствий;
• взаимодействии с кураторами;
• представлении результатов руководству.

Перед планированием команды руководитель проекта отдельно встречался с куратором. Они обсуждали цели очередного цикла и проверяли, можно ли выполнить их в срок.

В отдельных проектах Иван помогал сформулировать цели, организовать работу, контролировать ход проекта и готовить результаты для руководства и совета директоров.

Обучение и развитие проектных руководителей

Для сотрудников было организовано обучение основам проектного и гибкого управления.

В ходе обучения и практического сопровождения прорабатывались:

• роль руководителя проекта;
• ответственность за результат;
• формулирование целей;
• планирование;
• разбиение крупных задач на части;
• работа с препятствиями;
• проведение регулярных встреч;
• демонстрация результатов;
• проведение ретроспектив.

Для занятий по лидерским навыкам пригласили внешнего партнёра.

Создание внутреннего проектного офиса

Параллельно компания искала сотрудника, который позднее возглавит внутренний проектный офис.

В сентябре в компанию был принят Scrum Master с возможностью дальнейшего роста до руководителя проектного офиса.

В течение последующих месяцев ему передавались:

• правила управления проектами;
• структура проектного портфеля;
• порядок работы Проектного комитета;
• шаблоны и инструменты;
• правила проведения встреч;
• порядок контроля проектов;
• способы поддержки руководителей проектов.

В декабре 2022 года сотрудник был переведён на позицию руководителя проектного офиса.

Основные сложности

Во время работы выявили несколько повторяющихся проблем.

Недостаточная ответственность за результат

Команды не всегда брали ответственность за результат и иногда сосредотачивались на объяснении задержек.

Поэтому ввели регулярные показы результатов, обсуждение препятствий и ретроспективы.

Слишком большой объём работы в плане

Руководители проектов и команды могли брать на цикл слишком большой объём работы, не проверив его достижимость.

Чтобы планы стали реалистичнее, ввели:

• предварительное обсуждение целей с куратором;
• проверка достижимости до командного планирования;
• дополнительное время на подготовку;
• более подробное разбиение крупных задач.

Сложности с открытым обсуждением проблем

Участникам было непросто открыто говорить о препятствиях, ошибках и проблемах в работе.

На ретроспективах ведущий первым открыто разбирал проблемы. Постепенно участникам стало проще обсуждать причины и следующие шаги.

Разное понимание экономических показателей

Участники по-разному понимали экономические показатели, по которым оценивали инициативы.

Чтобы договориться о единых правилах расчёта:

• проведены индивидуальные встречи;
• подготовлены пояснения;
• добавлены примеры;
• разработана единая форма новой проектной инициативы.